No nos gustan los conflictos. Cuando pensamos en ellos y recordamos la última vez que nos vimos envuelto en uno o tuvimos que gestionarlo, no es precisamente un susurro lo que viene a nuestra memoria.

Son incómodos, agrios, sonoros, algunos violentos y otros, como mínimo, tensos; parece que nos distancian y van dejando un rastro de emociones que fácilmente metemos en el saco de las “negativas”.

Nos los queremos quitar de encima. Y cuanto antes mejor.

Por esto, habitualmente en Solorelatio recibimos demandas que se expresan en frases parecidas a: “Tenemos un conflicto desde hace tiempo entre A y B y queremos que hagáis unas sesiones de trabajo para tender puentes y resolver la situación”. “Si no hacemos nada, esto se puede enquistar o repetirse recurrentemente. Necesitamos resolverlo lo antes posible”.

Sin duda estas demandas son una expresión de la intención positiva de quien las hace para hacerse cargo de una situación que está generando un “dolor organizacional” que quiere mitigar.

Ése es su deseo. Pero quizás no es su necesidad.

He de confesar que en el “inicio de los tiempos” y en nuestra inexperiencia dimos respuesta a ese deseo. Diseñamos y pusimos en práctica sesiones de trabajo para tender esos puentes que, en directo, resultaron exitosos, pero sus efectos reales duraron tanto como un caramelo en la puerta de un colegio.

Y así, con el tiempo, fuimos aprendiendo que los conflictos no podíamos gestionarlos intentando disolver sus síntomas. Se requería profundizar y comprender su verdadera naturaleza, sus dinámicas ocultas, aquello que entre las voces airadas y los gestos agresivos se manifestaba, casi inaudible, como un susurro.

Y ello requería cierta distancia, mirada amplia, método y habilidades relacionales.

Para empezar comprendimos que detrás del síntoma existían niveles de profundidad. Y por ello debíamos preguntarnos primero cuál es el patrón y la historia que han seguido los síntomas. Desde allí, y en segundo lugar, analizar la compleja estructura de asuntos, actores y posibles causas (hasta 16, según Josep Redorta[1]) que explican la evolución de ese patrón. Y, finalmente no olvidarnos nunca del mapa interpretativo desde el que estábamos mirando, tanto la organización como nosotros mismos, de esos mapas culturales y sesgados por las creencias de quienes los estábamos utilizando.

Pero había otros órdenes a los que atender, los que nos permitían abrir la puerta y acceder a aquello que realmente era el origen del conflicto. Órdenes nucleares que nos daban la clave para comprender qué papel estaba jugando el conflicto en ese contexto, con esas personas y en esa organización concreta. Podíamos vislumbrar una respuesta a la pregunta sobre cuál era su propósito, al servicio de qué estaba trabajando el conflicto, qué estaba queriendo expresarse, nacer, acabarse o evolucionar. Porque, en lo profundo, podíamos comprender el impulso primario que originaba el síntoma y podíamos ver que el conflicto no era más que la única vía que había encontrado para manifestarse en la superficie.

Así, en un hospital supimos que el conflicto que tensionaba a médicos ante sus pacientes nos estaba susurrando la necesidad de clarificar los roles de autoridad entre ellos, regular los incumplimientos de las normas y establecer y hacer cumplir las responsabilidades sobre un proceso asistencial. Y en una escuela el sonoro conflicto que rompió un equipo de dirección susurraba la necesidad de ordenar los espacios físicos, exigir la presencia de los valores en las conductas y, entre otras cosas, reconfigurar la gobernanza de la escuela. Y, finalmente, en una industria, los conflictos disfuncionales que se generaban en un departamento técnico, tanto con otros departamentos como con los miembros del equipo, susurraban la necesidad de reconfigurar las competencias de la dirección del departamento y hacer respetar el orden que establecen las jerarquías.

Sólo entonces podemos entender que cuando somos capaces de mirar sistémicamente y aplicar método es cuando escuchamos lo que nos susurran los conflictos y así abandonamos la idea de querer gestionarlos como si únicamente fuera un desencuentro relacional y convertirmos la situación en una verdadera oportunidad para reordenar la organización y hacerla más saludable a largo plazo.

(Nota: este artículo es fruto de las reflexiones y conversaciones que mantuvimos con Noemi Viedma, People and Talent Development Advisor de Both People&Comms para diseñar la propuesta “El conflicto como oportunidad” )

[1] Redorta, Josep. “Cómo analizar los conflictos” (Ed. Paidós 2004)