Recuerdo mi reacción cuando empezaba mi trabajo como consultor hace más de 20 años al escuchar a una de mis socias, por primera vez, hablar sobre cómo introducir la inteligencia emocional en nuestros programas. No las tenía todas conmigo y he de confesar que sentí miedo a no ser ni tan siquiera recibido por algunos de nuestros clientes si hablábamos de emociones.

Ha pasado mucho desde entonces y la inteligencia emocional ya se conoce y se ha incorporado en muchas organizaciones. Algunas veces de manera muy acertada y acorde a los contextos particulares de cada realidad empresarial. Dando respuesta, en forma y profundidad, a lo que esa realidad necesitaba y al servicio de dotar de herramientas a personas y equipos para que ganaran destreza en la gestión de su bienestar emocional. Y otras veces, lamentablemente no tanto, más al servicio de movilizar superficialmente a los equipos y de satisfacer el ego del consultor o coach de turno.

En cualquier caso, en la mayoría de los casos, cuando la sensibilidad ha existido, la gestión del bienestar emocional se ha abordado desde los ámbitos de la formación o desde la prevención de riesgos laborales. Es decir, sólo desde la perspectiva de un “asunto” de RRHH.

Sin embargo, ahora nos encontramos con que el mundo ha cambiado. La COVID-19 y su devastador impacto exponencial y, mientras no haya tratamiento o vacuna, recurrente, nos enfrenta a un nuevo contexto. El virus ha puesto sobre la mesa de manera imperiosa la necesidad de dar otro rol, otra presencia, otra importancia, a la gestión del bienestar emocional en las empresas porque nadie, ni personas, ni equipos, ni empresas, ni por exceso o por defecto, saldrán indemnes de esta crisis.

Conscientes de este hecho y desde el inicio de la pandemia, en SOLO Consultores nos pusimos a trabajar con la Unidad de Crisis de la Universidad Autónoma de Barcelona, de la mano de Ingeborg Porcar (su Directora Técnica) y Carlos Cortés (su Director Ejecutivo). Desde 2010, la Unidad de Crisis es el primer centro de abordaje integral de situaciones de crisis, estrés y conflictos que se constituye en el territorio español. Su conocimiento y experiencia les permite actuar en el antes, durante y después de situaciones críticas, abarcando la asistencia directa, las actividades de formación, así como la asesoría e investigación.

Fruto de este trabajo de cooperación son las reflexiones que ahora comparto sobre cómo gestionar el bienestar emocional de las empresas en estos momentos.

Una crisis de enorme complejidad

• Una de las características de esta crisis es la “acumulación de afrontamientos”, es decir, antes de finalizar el proceso de integración de un impacto ha sobrevenido uno nuevo, en ocasiones de mayor magnitud que el anterior, que no nos ha permitido recuperarnos y nos ha exigido un esfuerzo acumulado.
  Las consecuencias de este hecho, en función del resultado particular del impacto en cada persona, equipo o empresa, es el agotamiento. El desgaste creciente está latente y actuando en nuestro estado emocional y afectando a todas las acciones de nuestra cotidianidad.

• Los efectos de la crisis dependerán de la “situación previa” que cada persona, equipo o empresa estuviera viviendo en el momento de recibir los impactos. En el caso de las personas dependerá del grado de bienestar emocional previo (p.e. presencia o ausencia de estrés, soledad, falta de apoyo, e enfermedades físicas o mentales). En el caso de equipos o empresas del grado de “salud” interna previa determinado por cómo están consiguiendo sus retos de negocio (situación de fortaleza de su modelo de negocio y en consecuencia de su situación económico-financiera) y por la presencia o ausencia de confianza y cooperación interna en su cultura de trabajo (Estilo de liderazgo, modelo de relaciones interdepartamentales, etc).
• A la situación previa se une el cómo se han vivido o tomado las decisiones durante este período. En el caso de personas es diferente el impacto en función de si han estado en primera línea o no, de si han tele-trabajado o no, con hijos o sin hijos o si han podido mantener el trabajo o no. Y en el caso de equipos y empresas el impacto es diferente en función del impacto en cada sector de actividad de la COVID-19 (p.e. el elevado impacto en el sector de la restauración y turismo o el bajo impacto en el sector farmacéutico o de productos de utilización en el ámbito sanitario) y del período estimado de recuperación post-COVID. A ello se une la actuación de los equipos de dirección y la calidad, transparencia, confiabilidad y agilidad o no de las decisiones que han tomado para responder a la crisis.
• Finalmente, el impacto directo de la enfermedad afecta en diferente magnitud en función de si hemos estado contagiados o no, ingresados o no, o, en el peor de los casos hayamos tenido una pérdida personal directa o no por efectos de la COVID-19.

El agotamiento por la acumulación de impactos y los diferentes escenarios posibles debido a la combinación de diferentes situaciones previas, de vivencia y decisiones durante la crisis así como los distintos grados de impacto de la enfermedad en personas y empresas configuran un escenario complejo para esta crisis. Por la heterogeneidad de actores, de factores y de interconexiones podemos decir que es un escenario de complejidad en estado puro.

Y este escenario exige la toma de decisiones estratégicas. Por debajo del sinfín de decisiones de proceso, operativas, de ajustes a la legislación, que los directivos han tenido que abordar en estos momentos hay una que es de mayor profundidad. Una decisión que marca una estrategia respecto a cómo abordar la gestión emocional de personas y equipos en estos momentos.

La decisión: recuperación espontánea vs acciones preventivas

Las empresas se enfrentan a una bifurcación ante esta situación de complejidad. Se enfrentan a una decisión que les marca dos opciones. Simple pero de enormes repercusiones

O se confía en la recuperación de las personas dando soporte a los que no han superado de manera autónoma las dificultades o se ponen en marcha acciones preventivas planificadas para mejorar la capacidad de afrontamiento de personas y equipos.

Recuperación espontánea vs acciones preventivas, esa es la cuestión.

La recuperación espontánea pone el foco en los objetivos y está pendiente de cuidar reactivamente a las personas y dotarlas de herramientas de recuperación en función del reclamo que de ellas hagan.

Las acciones preventivas ponen el foco en las personas, escuchándolas para que éstas, sintiéndose cuidadas, sigan focalizadas en los objetivos.

Sea cual sea el camino que se tome ante la disyuntiva, la pregunta a hacernos es cuál de las dos opciones dejará en mejores condiciones a la empresa cuando la tormenta amaine.

Nosotros, sin lugar a duda creemos en la segunda y por ello estamos preparados para desarrollar programas de intervención que acompañen a las empresas por esta senda.

Normalizar el bienestar emocional

El desarrollo de acciones preventivas no sólo refuerza la organización a corto plazo y la prepara para el futuro, sino que además trabaja y refuerza la intención de normalizar el cuidado emocional de las personas en las empresas.

Y normalizar quiere decir que dicho bienestar se ha incorporado en la cultura de la empresa saliendo del ámbito exclusivo de la formación y de la prevención de riesgos laborales y ha pasado a formar parte de las conversaciones, de los hábitos, y de los procesos de trabajo.

Sólo así podremos cuidar de la “salud” de la empresa, cuidando la salud de las personas que la forman creando espacios en los que la definición que hace la OMS de salud tenga lugar: “salud es un estado completo de bienestar, físico, mental y social y no solamente la ausencia de enfermedad”.

Y para normalizar el bienestar emocional en la cultura organizacional proponemos cinco acciones que se pueden emprender y que, de hecho, ya están en marcha, en algunas de las empresas a las que acompañamos:

1. Diagnosticar la situación de la empresa escuchando a las personas que la forman. Y para escuchar hemos de tener el coraje de preguntarles, entre otras cosas, sobre cómo están viviendo estos momentos, sobre cómo están percibiendo las decisiones que estamos tomando sus resultados y sobre cuáles creen que han de ser las prioridades en los próximos meses.
2. Recuperar y empoderar a las personas ofreciéndoles la oportunidad de tener soporte emocional y dotarles de herramientas que les permita comprender y gestionar los difíciles momentos que tanto a nivel personal como profesional están transitando. En nuestra experiencia descubrimos que es necesario, como mínimo, conocer los “basics” de las emociones: qué son, cuál es su función, cómo reconocerlas, cómo regularlas.
3. Preparar a los managers para que comprendan la complejidad de la situación y estén preparados para dar respuesta y cuidar a los miembros de sus equipos en la amplia casuística que pueden encontrarse. Es el momento de desempolvar, volver a recordar y poner en valor aquellos cursos de inteligencia emocional que en el pasado seguro han hecho y que, seguramente, se perdieron en el olvido o en la vorágine de lo operativo.
4. Generar aprendizajes de Equipo partiendo de la premisa de que todo equipo debe pasar por un proceso de elaboración de la situación que ha vivido. Empezando por saber cómo están, siguiendo por ordenar y conectar con los aprendizajes, las fortalezas y las decisiones que han puesto en juego así como por el reconocimiento de lo vivido y de cómo se ha vivido. Sólo entonces se podrá empezar a tomar decisiones con claridad para ponerse en marcha de manera clara. No hacer este proceso es verse obligado a avanzar y retroceder de manera continua. Es decir, a no avanzar.
5. Conectar con el futuro, desde una mirada diáfana y sin autoengaños sobre la realidad que cada empresa esté viviendo, construir un horizonte de posibilidades. Construir alrededor del propósito y enfocados a las aspiración de una visión. Un horizonte en el que se tendrán que tomar decisiones que faciliten avanzar. Abrir nuevas puertas o cerrar algunas de las actuales. En cualquier caso un futuro que será distinto. Pero que será.

Estos son cinco posibles ámbitos de actuación que las empresas pueden poner en práctica con la intención de normalizar la gestión emocional en las empresas ahora y, esperamos que siempre, a partir de los efectos que esta pandemia nos deje.

Son acciones que crean condiciones para un optimismo verdadero, no a un positivismo inocuo y superficial. Un optimismo que nos trae a la memoria esa hermosa frase que escuchamos al recepcionista del Hotel Marigold: “Al final todo sale bien. Y si no sale bien, es que aún no es el final.”