Autores: Pedro Sepúlveda Gutiérrez y Claudio Drapkin

El escenario:

Un modelo, una filosofía, una mirada sobre las organizaciones que se llama Valor Total. Nace en el año 2014 como resultado de unir experiencias reales con clientes, conocimientos adquiridos y una visión sistémica del management que se plasma en el libro Verdades en Juego[1], se desarrolla en el 2017 en el libro La Empresa Total[2] y se desgliega de manera cooperativa y co-creativa en el año 2020 con el libro Total Value Management[3].

Los actores:

Un profesor de Estrategia Financiera a Largo plazo de ESADE, Pedro Sepúlveda, y su alumno, Claudio Drapkin, que los vericuetos de la vida hicieron que se conocieran como tales en 1989, y hasta ahora, como personas y amigos que se entienden en mutuo respeto y reconocimiento.

La tesis defendida por Claudio: La cuestión es adaptarse de manera continua.

El modelo de Valor Total plantea que una organización es capaz de permanecer y desarrollarse en el entorno en el que opera cuando es capaz de gestionar de manera equilibrada tres palancas fundamentales.

La primera es su excelencia operativa, resultado de diseñar y gestionar de manera efectiva sus estructuras y los procesos que le dan vida y cuyo impacto final se recoge en la cantidad de Valor Económico producido.

La segunda es su excelencia organizacional, resultado de diseñar y gestionar una amalgama de variables cuyo impacto fundamental es la calidad de las relaciones que sustentan la gestión de la excelencia operativa. Esta calidad relacional se visualiza en el grado de confianza, cooperación y liderazgo que se despliega.

Y, la tercera, es la excelencia adaptativa, resultado de mantener activa y de manera constante la capacidad de adaptación de la organización a las vicisitudes del entorno.

La configuración de estas tres palancas, y en espacial de la Capacidad de adaptación, genera una cantidad determinada de Valor Total consiguiendo que:

• El foco del management vaya más allá del valor económico y se gestione desde una mirada sistémica.
• Se establezcan relaciones de equilibrio entre todos los stakeholders de la organización. Una danza autoregulada entre lo que dan y ofrecen cada uno de ellos.
• La sostenibilidad en el largo plazo se consigue conservando la identidad de la organización, su esencia, aquello que lo hace única. O, en su caso, una evolución de la misma, como respuesta adaptiva ineludible. Tres estrategias se hacen posibles para ello:
  • Reducir la actividad (a modo de hibernación, en la que el “oso” se recluye, reduce su exposición al entorno y disminuye la cantidad de energía utilizada). Esta reducción es lo que hace una empresa cuando ante un impacto del mercado decide racionalizar productos o reducir costes variables o de estructura haciendo más eficientes los procesos o dejando ir recursos. Esta estrategia en sí misma tiene límites. Ya que pasado un punto de reducción se entra en fase de imposibilidad al no poder entregar valor sin perder calidad y sin que el cliente penalice por ello disminuyendo la demanda y potencialmente su fidelidad.
  • Anticipación. La empresa reorganiza sus procesos, su estructura y sus relaciones externas e internas para poder seguir adelante. El resultado de esta anticipación no solo genera nuevas posibilidades de seguir “estando” si no de poder influir en el contexto de manera diferenciada. Es fruto de la efectivad, la innovación y la construcción de relaciones de confianza y cooperación. La mayoría de empresas longevas son ejemplo de despliegue de procesos de anticipación.
  • Evolución. La empresa, deja atrás la anticipación y pone en marcha un proceso de “maduración” de su identidad. Transita hacia un nuevo estado en el que es capaz de dar salida a nuevos campos de valor. Esta evolución identitaria (ya sea por crecimiento orgánico o inorgánico) es fruto de ampliar el relato que la define y haciendo posible nuevas posibilidades de impacto en el entorno. Es cuando, por ejemplo, una aseguradora deja de definirse como “vendedoras de seguros” y pasa a identificarse como “reductora de riesgos”.

Por esta razón la capacidad de adaptación la entendemos como la palanca que permite “adaptarse y evolucionar en el entorno, de manera continuada”. Es un adaptarse que no genera desconexión con su esencia. Al contrario, la protege para poder seguir avanzando. Una característica de los organismos a la que Jorge Wagensberg llamó “adaptabilidad”.

La antítesis defendida por Pedro: La cuestión es desarrollar capacidad de respuesta

El entorno que rodea a la empresa interrelaciona con todos sus elementos. La interrelación provoca agresiones del entorno a sus elementos. Entre ellos las empresas que conforman el sistema económico.

Las funciones internas de la empresa se interrelacionan entre sí y a su vez con el entorno. La relación de las funciones internas busca el equilibrio interno. A su vez la empresa busca un equilibrio con el entorno. Sería lo que denominamos homeostasis, que es la propiedad de los organismos para mantener una condición interna estable, compensando los cambios en su entorno mediante el intercambio de materia y energía con el exterior.

Adaptarse, sería aceptar las agresiones del entorno y acomodarse ante una nueva realidad, es decir adoptando una actitud pasiva.

Existe la posibilidad, en determinados casos, de tener una actitud más activa generando cambios en el entorno.

Las respuestas que frente a las interacciones de un organismo mantiene con el medio ambiente pueden ser de tres tipos.

1. Interacción: Establecer una relación de intercambio con el entorno, generando respuestas, que siguen una planificación para conseguir un objetivo.
2. Evitación: Esquivar al entorno, buscando alternativas más amigables. Trasladándonos a nuevos entornos
3. Conformidad: Aceptación y sometimiento al entorno para sobrevivir.

La adaptación corresponde fundamentalmente a este último tipo de respuesta. Posiblemente sea la respuesta más lejana a la empresarial.

Pero la pregunta es: ¿hay que adaptarse o dar una respuesta al entorno? Si aceptamos que hay que dar una respuesta, esta puede ser “adaptarse”, pero sería la última posibilidad, cuando diéramos por perdido el partido. Entonces si no puedo enfrentarme al entorno trato de morir con el menor dolor posible.

La adaptación al entorno ha llevado a las empresas a desplazar la producción de chips a China, porque era más barato y había que adaptarse a un entorno que iba en esa dirección. Esa medida ha provocado que tanto en USA, como en Europa, se produjera un proceso de desindustrialización. Hasta que un día, un gran barco se atravesó en el canal de Suez, con millones de chips electrónicos, necesarios para la industria de automóviles, lavadoras, lavavajillas, etc. El atasco que se produjo afectó a cientos de transportes e hizo saltar por los aires el modelo de “Just in Time”. Este modelo, con el retraso provocado en Suez, demostró que las distancias físicas entre un proceso y otro eran importantes.

La teoría de sistemas reconoce que el entorno tiende a producir entropías a los participantes del sistema. Eso significa destrucción y muerte.

¿Debemos adaptarnos a la destrucción y a la muerte?

Es cierto que al final todo se destruirá, pero la gestión empresarial, tiene como objetivo retrasar ese proceso todo lo posible. Es lo que le sucede a un médico, que sabe que su paciente al final morirá, pero hace todo lo posible para que ese proceso se retrase todo lo necesario.

No hay que adaptarse a ese entorno entrópico. Hay que dar respuestas que nos hagan permanecer supervivientes. Ese es el rol de la gestión empresarial. Activo, no pasivo resignado.

Definiciones relevantes al caso del Diccionario de la lengua española

Adaptar: Acomodar. Ajustar algo a otra cosa.

Hacer que un objeto o mecanismo desempeñe funciones distintas de aquellas para la que fue construido.

Acomodarse: avenirse a diversas circunstancias o condiciones.

Dicho de un ser vivo acomodarse a las condiciones de su entorno.

En el proceso de adaptación se puede perder lo fundamental, la razón de ser, la misión de una organización. Se pueden ignorar o destruir los valores.

Se trata entonces de interactuar con el entorno, consiguiendo un equilibrio, sin perder los valores y sin renunciar a la misión de la organización.

Una propuesta de síntesis conversada por Pedro y Claudio

Estamos convencidos de que:

• Una empresa es un sistema de personas que emerge en un determinado contexto y que se caracteriza por:
  • A diferencia de otros sistemas es un sistema natural inteligente con voluntad de accionar e incidir en el entorno en el convive con la voluntad de hacer realidad su propósito.
  • En paralelo a su propósito, la empresa elabora algunas distinciones que son necesarias para comprenderla. Su visión define el espacio futuro que aspira ocupar. Su misión establece las grandes avenidas de acción que le conducirán hacia esa visión. Su propósito le otorga energía y motivación para avanzar hacia su visión y cumplir con su misión. Y su identidad determina lo que la hace única y le otorga un centro de gravedad al que referirse y que es necesario hacer emerger, conservar y, en su caso, hacer evolucionar.
• El propósito último de una empresa, su fuerza tractora para la acción, trasciende lo económico. Es fundamentalmente permanecer, sostenerse en el tiempo para seguir aportando valor retrasando al máximo posible la entropía de la organización y haciendo visible, a través de diferentes vehículos (productos, servicios, estructuras, procesos y relaciones) su identidad.
• El espacio fundamental sobre el que inciden las decisiones estratégicas de la dirección se sitúa en el punto de contacto entre organización y entorno. En ese espacio se producen transacciones que han de ser cuidadas en su equilibrio ya que apropiaciones desequilibradas de valor tienden a generar “sombra”. Esas transacciones que se esconden en la compra-venta de productos y servicios, pago de salario a cambio de horas trabajadas, captura de recursos a cambio de inversiones están relacionadas con el intercambio de energía (dinero, recursos naturales, compromiso de profesionales), información y conocimiento.
• La capacidad de incidir en ese espacio se fundamenta en el desarrollo de capacidades específicas de las empresas:
  • Lectura “fina y constante” del entorno.
  • Activación de procesos de aprendizaje y desaprendizaje en la organización basados en el reconocimiento, la confianza y la cooperación que permitan elaborar lo “leído del entorno” y construir una respuesta adecuada.
  • Capacidad de acción basada en recursos financieros y tecnológicos y en las competencias de las personas que la forman.
• Esta capacidad de incidencia puede denominarse “capacidad de adaptación continua (adaptabilidad)” o “capacidad de respuesta” y tienen como propósito fundamental ayudar a la empresa a sostenerse activamente:
  • Incidiendo para modificar el entorno en el que operan (innovación)
  • Incidiendo para cambiar de entorno en el que operan (movilidad)
• Esta capacidad de incidencia, en sí misma, es la medida de fuerza de la empresa ante el entorno en la que su respuesta es una verdadera “antítesis” planteada a la “tesis” del entorno (impacto generado) y cuyo resultado final será una nueva “síntesis” de equilibrios empresa-entorno.

En base a lo anterior creemos adecuado proponer un ajuste al modelo de valor total en su palanca de capacidad de adaptación. Proponemos que la denominación de esta palanca refleje de manera más directa, adecuada y sin necesidad de explicaciones adicionales lo que realmente implica. Y por ello proponemos que la “capacidad de adaptación” pase a denominarse “capacidad de respuesta” en la que la adaptación es una de las posibles respuestas, pero no la única.

Y así lo dejamos escrito a consideración de todos los usuarios del modelo y, en concreto, a la Red de Consultores cuyo compromiso es el desarrollo y uso de este.

[1] Drapkin, C. “Verdades en Juego:  Un mapa para construir organizaciones poderosas”. Códice Editorial. 2014

[2] Díaz, E; Drapkin, C; Garcia, M; Povill, N “La empresa total”. Profit Editorial. 2017

[3] Díaz, E; Drapkin, C; Garcia, M; Povill, N, Red de Consultores Totales. “Total Value Management”. Profit Editorial. 2020