Pensar rápido, pensar despacio

En el año 2002 el psicólogo Daniel Khaneman fue premiado con el Nobel de Economía. Ya entonces me atrajo el hecho de que el trabajo de un experto en un área fuera reconocido por los expertos de otra pero, lo que más me sedujo, era el contenido de sus aportaciones.

Comprender cómo son los procesos de toma de decisiones en contextos de incertidumbre era una preocupación entonces y lo es más hoy en día cuando dicha incertidumbre ha aumentado exponencialmente.

Hasta entonces, según los economistas y sus modelos teóricos de utilidad, el comportamiento de los que toman decisiones se basaban en:

• Incentivos materiales externos
• El egoísmo y materialismo en pro de la maximización del beneficio individual
• Toda la información disponible
• El apoyo absoluto en la razón

En oposición, desde la psicología se entiendía que los comportamientos de los que toman decisiones se basaban en:

• Incentivos externos, pero también internos
• Procesos interactivos que incluyen la percepción, los modelos mentales, las emociones, las actitudes y la memoria.

Esta mirada divergente llevó a Kahneman a comprobar algunos principios que se cumplían a la hora de tomar decisiones. A modo de ejemplo, las personas son más adversas a las pérdidas relativas a un nivel de referencia que a las ganancias y por tanto sus decisiones son asimétricas. Preferimos protegernos y no perder 100 que  ganar 100.

El juicio racional de los economistas sólo se manifiesta en entornos simples con baja incertidumbre, pero no en entornos complejos y turbulentos. En estos entornos el juicio se desvía sistemáticamente de la racionalidad siguiendo más bien modalidades heurísticas de decisión, es decir son ad-hoc, por creatividad o por pensamiento lateral.

Por tanto el asunto tiene derivas profundas y requiere más precisión y estudio que una simple reducción a parámetros anticipables.

Este es el trabajo que Khaneman hace comprensible en su libro Pensar rápido, pensar despacio[1] y en el que se muestra la existencia de dos modos de pensamiento contrastados.

Pongamos un ejemplo:

No intentes resolver este acertijo y procura emplear la intuición:

Un bate y una pelota cuestan $1.10
El bate cuesta un dólar más que la pelota.
¿Cuánto cuesta la pelota?

La respuesta de 10¢ se presenta como una intuición rápida, potente y atractiva, pero es incorrecta. Para llegar a la solución correcta, 5¢, muchos tendremos que recurrir al lápiz y al papel, transformando el acertijo en una ecuación matemática. Tendremos que recurrir a la forma más lenta de pensar que permite nuestro cerebro.

Este caso, nos sirve para ilustrar que las intuiciones pueden ser erróneas, no importa lo poderosas que parezcan.

Aunque tenemos una sola mente, no tenemos una sola forma de decidir. Kahneman propone entender la toma humana de decisiones partiéndola en dos “sistemas” principales.

El Sistema 1 está conectado a las emociones y actúa  “rápida y automáticamente, con pequeño o ningún esfuerzo y sin el sentimiento de un control voluntario.” El Sistema 2, por contra, funciona como un agente racional que “concentra con esfuerzo la atención hacia las actividades mentales que así lo demandan, incluyendo las computaciones complejas. Las operaciones del Sistema 2 están asociadas a menudo con la experiencia subjetiva de la agencia, la elección y la concentración.”

El  Sistema 1, que opera de manera rápida y automática, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario permite:

• Percibir si un objeto está lejos o cerca
• Completar la expresión “pan y …”
• Poner cara de desagrado cuando vemos un cuadro horroroso
• Detectar hostilidad en una voz
• Responder a 2+2=?
• Conducir un coche por una carretera vacía
• Reconocer que un “carácter disciplinado y metódico obsesionado con el detalle” responde a un estereotipo profesional.

El Sistema 2 que es el que centra la atención en las actividades mentales esforzadas que lo demandan, incluidos los cálculos complejos permite:

• Concentrar la atención en los payasos de un circo
• Escuchar la voz de una persona concreta en un recinto atestado y ruidoso
• Dar a alguien un número de teléfono.
• Aparcar en un espacio estrecho
• Comparar dos productos para ver cuál es el mejor
• Rellenar la declaración de renta
• Comprobar la validez de un argumento lógico complejo

Cuando pensamos en nosotros mismos nos identificamos con el Sistema 2, el pensar lento, con el yo consciente, racional, que tiene creencias, hace elecciones y decide qué pensar y qué hacer. Aunque creemos que es este sistema el que está ligado a la acción inmediata el verdadero protagonista es el Sistema 1, el pensar rápido. Este modo es el que sin esfuerzo genera impresiones y sentimientos que son la fuente principal de las creencias explícitas y las elecciones deliberadas del pensar lento.

La mayoría de nuestros juicios diarios son obra del Sistema 1, ocurren de forma automática, intuitiva y emocionalmente, y nos permiten desenvolvernos de forma razonable en nuestra vida práctica. Pero el Sistema 1 también genera intuiciones erróneas con consecuencias triviales o catastróficas. Es cuando entra en juego el Sistema 2, postergando las gratificantes sugerencias del sistema emocional, y sólo tras invertir un gran esfuerzo cognitivo, podemos intentar resolver los problemas difíciles o contra intuitivos.

Ser conscientes sobre la presencia de estos dos personajes en la cotidianidad de nuestras decisiones es un reto crucial.

Por ello te invito a un viaje interesante. La lectura “lenta” de Pensar rápido, pensar despacio.

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[1] Khaneman, Daniel. Pensar rápido, pensar despacio. Ed Debolsillo-Ensayo(2012)