No es mío el título de este post. Pero cada vez que lo utilizo pienso la acertada “comprensión” y contundencia de la idea que en él dejó plasmada quien lo pensó. Y digo comprensión recordando al maestro Wagensberg cuando decía algo parecido a que un bello aforismo no es más que conocimiento comprimido.

Y viene al caso porque hace unos días topé con un estudio realizado por una consultora[1] en base a más de 1.000 encuestas y cuyas conclusiones mostraban que:

• Los trabajadores españoles tardan, de media, 1 semana en afrontar conversaciones cruciales que tienen que ver con su trabajo.
• En el caso de asuntos más complejos cuyo impacto en el negocio es también mayor tardan un promedio de 2 semanas en tener esas conversaciones, tal y como ha señalado el 40% de los encuestados.
• El coste de aplazar esa comunicación se calcula que es de 7.000 euros. Cifra que se puede incrementar hasta los 47.000 euros cuando se trata de temas especialmente sensibles, como así ha indicado el 25% de los trabajadores

Es la primera vez que encuentro datos publicados sobre el tema, al menos que yo conozca, y son la demostración de que no conversar sobre lo que tenemos que conversar no sólo nos puede generar malestar sino que también nos empobrece económicamente. Nos cuesta dinero.

Desconozco si los autores del estudio lo utilizarán para ofrecer un programa de Cómo abordar conversaciones difíciles, pero en lo que han acertado plenamente es en hablar del impacto en la cuenta de resultados ya que es la manera de llamar la atención de los que aún creen que la única columna vertebral de toda la organización es precisamente el dinero. Y estos, aún mayoritariamente, suelen ser los que deciden.

En efecto hay técnica y metodología para diseñar, preparar, abordar y evaluar conversaciones difíciles. Pero no quiero poner el foco en esto ya que la oferta sobre este tema se está desbordando peligrosamente a la misma velocidad con la que se está prostituyendo la palabra coaching o liderazgo.

Generamos conversaciones pendientes cuando algo que sabemos que debería ser dicho no se dice porque se nos hace tremendamente difícil hacerlo. Y eso que debería ser dicho normalmente tiene que ver con nuestro desacuerdo con el otro cuando éste traspasa o descuida alguno de los límites que definen el campo de juego de una relación fluida y saludable. Quizás se ponen en tensión nuestros valores o creencias; o el asunto afecta a nuestra manera íntima de ser; o algo que se dijo o no se dijo se entendió de forma distinta; o se ha incumplido un acuerdo y no se ha hecho nada ni se asumen responsabilidades. En cualquier caso las conversaciones pendientes se disuelven o son la antesala de un conflicto.

Asumiendo que al menos un 97%[2] de los miembros de una organización son conscientes de cuándo se les genera una conversación pendiente, quiero quedarme en lo que hay más allá de ese posible malestar que emerge al no poder mantener la fluidez relacional con el otro al generarse dicha conversación.

Al leer esto algunos dirán: “a mí me es igual, en realidad no me afecta y puedo seguir trabajando con esa personal sin tenerla”. Y yo les diré, puede que te sea igual, pero en algún nivel u otro estarás asumiendo alguno de los siguientes “costes” emocionales:

• Frustración: respuesta emocional que experimentamos cuando un deseo, necesidad o impulso no podemos satisfacerlo.
• Resignación: Respuesta emocional que se compone mayoritariamente de tristeza (necesidad dejar ir algo) con algo de rabia (necesidad de que algo se restaure) y que nos hace “tragarnos con patatas” aquello que no decimos.
• Postergación: Habilidad de procrastinar de manera infinita lo que nos genera molestia abordar cuando toca y que la sabiduría popular designa como “darle una patada al bote”.
• Pereza: Que no es más que el síntoma visible de la resignación mantenida y que nos puede llevar a generar distancia con la otra persona. Es decir es síntoma de dejadez, no de cansancio.
• Retroflexión: Decisión inconsciente de volver hacia uno mismo aquello que no me permito hacer o decir al otro.
• Deflexión: Forma de enfriar el contacto con el otro evitando así relacionarnos auténticamente con el otro.

Y cuando alguno de estos costes existe, la relación no puede ser saludable. Y cuando la relación no es saludable no podemos olvidar que estamos inmersos en redes profesionales en las que habitualmente no escogemos a las personas con las que trabajamos pero con las que sí o si hemos de relacionarnos para hacer nuestro trabajo. No podemos olvidar por tanto que las necesitamos para gestionar los procesos y alcanzar nuestros objetivos. Y por ello surge la pregunta: ¿quieres seguir gestionando procesos y alcanzado tus objetivos con dolor, pagando un coste emocional y económico?

Restaurar la calidad relacional sólo implica una conversación incómoda. Superar la barrera de la incomodidad te da entrada a ganar algo más de autenticidad, honestidad, confianza con el otro. Y contigo mismo. Y es ganar en grados de cooperación y agilidad, ambos ingredientes estratégicos para dar respuesta a las exigencias del entorno actual.

Y si, al analizar la situación y tu contexto particular, llegas  a la conclusión de que tener la conversación con el otro te generará costes inasumibles, sólo te queda determinar si te resulta equilibrado pagar el coste de no tenerla  y levantar muros de protección. Si es este el caso, quizás dejarás pendiente sólo una conversación, o quizás sean dos…y estará bien…pero si tienes que acabar viviendo detrás de esos muros quizás debes ampliar la mirada y valorar si ese contexto profesional es en el que quieres seguir estando. Sólo así te harás verdadero protagonista de tu bienestar profesional y personal.

[1] Acckerman International. Información extraída de artículos publicados en enero de 2023 en Equipos&Talento y Obervatorio de RRHH.

[2] El otro 3%, según nos contaba Eduard Punset en su famoso programa Redes, corresponde a los psicópatas organizacionales a los que poco les importa este tema.