It’s NOT the Economy, Stupid!

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It’s NOT the Economy, Stupid!

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  • Publicado por: Claudio Drapkin

En la victoriosa campaña electoral de Bill  Clinton de 1992 se hizo célebre el mantra It’s the Economy, Stupid ! La frase condensaba de manera contundente la decisiva y absoluta prevalencia y dominio de los criterios económicos en  todos los ámbitos de la sociedad.

La presencia de esta idea en el ámbito del management es histórica y desde inicios del siglo pasado está grabada a fuego a modo de totémico paradigma en el mindset de los directivos.

Así lo defendía Milton Friedman, premio Nobel de economía de 1976, afirmando que “las corporaciones existen principalmente para servir a los accionistas” y es lo que se destila de la definición de lo que se entiende por empresa en un texto de una escuela de negocios de principios del siglo pasado: “Las compañías producen bienes y servicios por los cuales otras personas están dispuestas a pagar un precio, tratando de encontrar la combinación óptima de factores de producción (…) La combinación óptima de los factores de producción es la que permite a la empresa producir sus bienes y servicios a mínimo costo para ser vendidos al máximo precio que le permita maximizar su rentabilidad”(Dr. Wilhem Röpke- Escuela de Negocios de la Univ. Roterdam 1946).

Sobre estas ideas se ha ido construyendo un rígido mapa mental para comprender y conceptualizar la empresa como una maquinaria perfecta diseñada específicamente para la producción y la generación de rentabilidad para el accionista. Una máquina carente de alma, sobre exigente y focalizada en apropiarse de valor en las relaciones con los actores con los que interactúa. Y apropiarse de manera no equilibrada.

El todo vale para generar valor económico está detrás de muchas de las crisis que vivimos tanto como sociedad en general como en las realidades de muchas organizaciones y cuyo rastro se materializa en decisiones que se sustentan en algunos credos como los siguientes:

  1. El éxito de una organización se mide solamente por su capacidad de aumentar beneficios para el accionista. Y, para seguir generándolos de manera continua, todo está permitido: ya sea vender (y/o directamente engañar) a clientes con ofertas confusas u opacas para obtener beneficios a corto sin tener en cuenta ni la fidelización ni la ética o presionar a proveedores en coste a toda costa en lugar de buscar relaciones a largo plazo.
  2. Las personas, más allá de los discursos y deseos corporativos, no dejan de entenderse como un “recurso humano” al servicio de la productividad y cuya única capacidad de motivación se reduce al efecto que en ellas pueda tener el salario que se les paga. La satisfacción personal no es posible encontrarla en el trabajo, por eso las personas solo intercambian tiempo de trabajo por dinero.
  3. La cultura se construye alrededor del miedo y la desconfianza como armas al servicio del ejercicio del control de los directivos sobre la organización. No podemos confiar unos en otros y por ello competir internamente (por los recursos escasos en una organización con otros departamentos) o externamente (por un mercado con otros competidores) es mejor que cooperar. Es mejor que ganemos nosotros a que ganemos ambos, es mejor ocultar, aparentar y mentir a ser transparentes y afrontar la verdad.

En nuestro modelo de trabajo y en todas las intervenciones con nuestros clientes  hemos observado que cuando un directivo u organización es capaz de superar estos credos y gestionar su realidad desde una mirada sistémica, las posibilidades de aumentar la capacidad de desarrollo y sostenibilidad aumentan.

Y trascender la mirada mecanicista es comprender la realidad organizacional como un sistema complejo, que emerge en un entorno para cumplir con el propósito para el que fue creado, gobernado por leyes no lineales  y cuyo principal objetivo es la sostenibilidad y la adaptación al entorno, no la maximización de beneficios. En ella no se excluye la creación de valor para el accionista. Este es solo la consecuencia de una buena gestión, un resultado, no una prioridad por encima de otras, un flujo necesario pero insuficiente si no se contempla, a la vez, y de manera integrada la necesidad de gestionar el equilibrio de entrega de valor con todos los actores con los que interacciona.

De esta necesidad de equilibrar lo económico (hard) con lo relacional(soft) ya dimos cuenta en el año 2005 cuando lo mostramos en la conferencia que realizamos en el auditorio de IDEC-Pompeu Fabra con el título Re-humanizando Organizaciones. Y posteriormente la hemos desarrollado y convertido en modelo de gestión en nuestro Modelo de Valor Total.

Por otro lado, desde hace ya mucho tiempo, las evidencias muestran que la mirada economicista, si bien ha favorecido enormes progresos, también ha generado un rastro de consecuencias muy negativas cuando este paradigma se ha llevado al máximo en la toma de decisiones. La crisis financiera global que hemos sufrido en los pasados años son un ejemplo de ello.

Y ahora, más allá de los hechos que lo han mostrado contamos con evidencias estadísticas que así lo corroboran. El artículo publicado el pasado mes de julio de este año por McKinsey & Company bajo el título A better way to lead large-scale change” así lo muestra. El articulo parte mostrando las conclusiones sobre la experiencia de Neville Isdell, CEO de Coca-Cola, afrontando un proceso de cambio de largo alcance en dicha compañía:

“Isdell explicó el éxito del turnaround de Coca-Cola señalando que él tuvo en consideración, con el mismo nivel de importancia, tanto el how como el what. Otra manera de explicarlo es que puso igual énfasis en los aspectos hard como en los soft: performance and health.  Performance es lo que una empresa hace para obtener los mejores resultados financieros y operacionales para sus accionistas. Las compañías evalúan su performance a través de métricas financieras y operacionales tales como el net operating profit, retorno total para los accionistas, costes operativos y rotación de stocks (y los equivalentes relevantes en el caso de empresas del tercer sector o de servicios). Por el contrario, health describe cuan efectivamente trabajan juntas las personas  para alcanzar un objetivo común. Y se evalúa a través del nivel de alineamiento interno  de la organización, calidad de ejecución y por la capacidad de renovarse a sí mismos para sostener un alto nivel de performance en un entorno en cambio continuo. Para alcanzar el éxito en cambios a gran escala, los líderes deben cuidar dedicar esfuerzos equilibrados a la performance y la health de la organización”

A lo que se añade:

(En el año 2010)…cuando testamos la correlación entre performance y health en un amplio abanico de métricas de los negocios, encontramos una fuerte correlación en cada uno de ellos. Las compañías que se sitúan en el cuartil superior de salud organizacional  fueron 2,2 veces más propensas a tener un EBITDA superior que las empresas del cuartil inferior; 2 veces más propensas a tener un Valor de la compañía superior a la media y 1,5 más propensas a tener un incremento en el porcentaje de beneficio neto sobre ventas que la media.

Ahora, casi diez años más tarde, con más de 5 millones de datos de 2000 organizaciones, los datos muestran la misma historia. Las compañías en el cuartil superior de salud organizacional tienen un retorno para los accionistas 3 veces superior que las compañías en el cuartil inferior y un retorno de capital 2 veces superior. Las compañías en el cuartil inferior de salud organizacional no experimentar ningún incremento de ventas, las del cuartil superior lo tuvieron un 24% como media.

Y si las evidencias estadisticas muestran claramente que la gestión equilibrada de lo soft y lo hard es la vía para crear organizaciones poderosas y sostenibles, este mes de agosto se ha publicado una propuesta de redefinición del propósito corporativo que abre la puerta, por primera vez de manera clara y contundente, a un cambio de paradigma en las grandes corporaciones. Es sin duda alguna un hecho histórico. La Business Roundtable, que reúne a 200 de las mayores empresa del mundo (JP Morgan, Apple, General Motors, entre otras),  ha publicado un texto  en el que sitúa al mismo nivel a los accionistas, los trabajadores, los clientes, los proveedores y las comunidades en las que operan. Sin duda es un abandono del credo economicista y supone un cambio de mindset hacia el equilibrio.

En el texto Business Roundtable redefines the purpose of a corporation to promote an economy that serves all Americans” se afirma el compromiso de:

  • Crear valor para los clientes superando continuamente sus expectativas
  • Invertir en los empleados con retribuciones justas, apoyando la formación y desarrollo de nuevas habilidades para tiempos cambiantes y fomentando la diversidad, la inclusión, la dignidad y el respeto.
  • Relacionarse de manera justa y ética con los proveedores considerándolos partners en el camino de consución de la misión.
  • Apoyar a las comunidades en las que trabajamos respetando a las personas que viven en ellas y al entorno
  • Generar valor a largo plazo para los accionistas
  • Considerar como esenciales a cada uno de los stakeholders anteriores comprometiéndonos a generar valor a todos ellos, para conseguir el éxito futuro de las compañías, la comunidad y el país.

No podemos quedarnos al margen de esta trasformación. Nuevas maneras de pensar y gestionar emergen con fuerza y las evidencias de que estos cambios generan resultados saludables y sostenibles son más que claros. Y necesarios para dar respuesta a la complejidad de los nuevos tiempos.

Superemos el credo economocista. Desaprendamos. Seamos inteligentes. No deberíamos necesitar más evidencias, ni pagar más costes sociales para  asumir, de manera definitiva e irreversible, que lo hard y lo soft deben ser gestionados de manera equilibrada.

Autor Claudio Drapkin

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